|
| |
|
Главная страница -> Переработка мусора
Климатические системы в современ. Вывоз мусора. Переработка мусора. Вывоз отходов. СтроительствоДаниил Александров К 1998 году созданная Александром Степановым Энергомашкорпорация служила идеальным примером построения российской компании западного типа в машиностроении. В 2000 году компания разработала программу по строительству газотурбинных ТЭЦ в регионах России и приступила к ее реализации. В 2003 году эта программа заинтересовала правительство РФ. О своем опыте рассказывает генеральный директор Энергомашкорпорации Александр Степанов. Когда была создана компания? С чего все начиналось? Александр Юрьевич Степанов, генеральный директор ОАО «Энергомашкорпорация» Родился 4 декабря 1964 года в Кустанайской области Казахстана. 1982–1987 годы – учеба в Уральском политехническом институте: диплом инженера-экономиста, работал старшим мастером на заводе металлоконструкций (Екатеринбург). В конце 80-х переехал в Москву. С 1993-го вице-президент ЭМК, с апреля 1996 года – генеральный директор. С августа 1998 года – генеральный директор ОАО «Энергомашкорпорация». Женат, имеет пятерых детей. С желания. У всех всегда все начинается с желания. И у нас было желание – создать компанию в области энергетического машиностроения. Так сложилось, что я и люди, которые создавали компанию, были связаны с энергетическим машиностроением. У меня возникла идея, и я привлек сначала Подольский завод, потом министерство, потом приватизация началась. И в 1993 году мы зарегистрировали компанию, которая должна была координировать действия между заводами, вести внешнеторговую деятельность. Это стало началом формирования большой компании. То есть создавалась не производственная компания, а управляющая? Да. Мы координировали деятельность заводов. Тогда очень актуальна была комплектная поставка: котел, турбины, генераторы. Выход на внешний рынок, где тогда монополистами были Технопром и Энергомашэкспорт, которые эксплуатировали заводы от имени государства, уже не имея практически отношения к государству. А у заводов были амбиции, что они сами все смогут. И для координации этой деятельности была создана «Энергомашиностроительная корпорация». Мы поставляли оборудование на электростанции, давали оборудование комплектно для Технопрома, если раньше он мог у одного завода оборудование взять, а у другого не взять, то мы имели возможность диктовать условия государственным посредническим организациям. За счет того, что они нигде не могли купить трубопроводы, арматуру, часть крупных турбин, генераторы, крупное котельное оборудование, а мы координировали заводы, которые договорились между собой действовать совместно. И координатором выступала «Энергомашиностроительная корпорация». Через некоторое время корпорация купила некоторые пакеты акций заводов – по 20, по 30 процентов, потом мы начали укрупнять наши пакеты акций и постепенно стали управлять заводами. Вы стали управлять «Электросилой», ЛМЗ, Заводом турбинных лопаток и столкнулись с проблемами производства. У этих заводов было разное наследство... Наследство у всех было приблизительно одинаковое. Не было денег, существовали зачетные схемы, было мало экспорта, практически аннулированы заказы: 1993, 1994, 1995-й – кризисные были годы. Какие шаги по оживлению предприятий вы предприняли для преодоления кризиса? Мы меняли менеджмент предприятий. Выстраивали новую структуру: разделяли финансовые блоки и продажи. Выстраивали производственный комплекс, покупали новое оборудование. Проводили нормальные антикризисные меры. По каким критериям вы подбирали людей на руководящие посты предприятий? Интуитивно. Из опыта видно, может человек потянуть производство или нет. Многие работали начальниками цехов, директорами производств. И первые шаги были успешны? К 1996–1997 годам мы вышли в лучшем состоянии, чем другие предприятия энергомашиностроительной отрасли. У нас было 28 заводов, у нас была самая высокая производительность труда, самая высокая зарплата, у нас был огромный пакет заказов, не было задолженности по зарплате, хотя даже у нефтяников она была. Рос экспорт, мы превысили миллиард долларов товарной продукции. Мы очень устойчиво работали. У вас было достаточно дорогое производство (допустим, турбин), но уже не было госзаказа для электростанций. Куда вы сбывали продукцию? В это время в стране электростанций не строилось, но много шло на экспорт. Были созданы внешнеторговые группы, мы выигрывали в тендерах совместно с Технопромом, с Энергомашэкспортом. Много шло поставок в Казахстан, на Украину, поставляли запчасти. Изучали ли вы западный опыт, что взяли хорошего для себя, от чего отказались, решив, что это не годится для наших условий? Мы взяли все, что он дал. Ни от чего не отказывались. Конечно, была полная разруха, и в первую очередь в умах. Человек сидел и считал, что этот станок – его личный. Он может работать, а может не работать. Мы говорили: «Или работай, или уходи». А он не понимал: «Это как?» Бежал в профсоюз или еще куда. И дело не в оборудовании. Его и сейчас навалом в России – на десять лет вперед. Другое дело, что оно плохого качества, есть ли возможность выпускать на нем качественные изделия? Мы начали вводить западные методы, докупали контрольные пакеты, должны были переходить на единую акцию. Но потом вышел кризис. И господин Потанин списал с реестра завода акции. Акции перепродали два раза – получился добросовестный приобретатель. По закону, если ты украл и кому-то перепродал, он честно отдал деньги – он собственник. Так вы столкнулись с методами конкурентной борьбы? Не было никакой конкурентной борьбы. Конкурент – это тот, с кем ты конкурируешь. Вот Siemens – это конкуренты. А если у тебя воруют – ты с кем конкурируешь? В результате вы потеряли контроль над предприятиями? При чем здесь потеряли? Потеряли – это если бы я шел и потерял. А у нас украли. И искать защиты негде? А где? В арбитражном суде. Так с помощью арбитражного суда украли вторую часть. Вы считаете, что суды куплены или что законы плохие? И суды плохие. И законы. И мораль. И отсутствие наказания. У нас очень коррумпированная страна. Поезжайте на Рождество на Канары – и вы увидите, что виллы, которые в сутки стоят 500 долларов, занимают или чиновники, или судьи, или чины МВД, у которых зарплата не превышает пяти тысяч рублей. И при чем тут законы, плохие они или хорошие? Но ведь «Илим Палпу» удалось отстоять свои предприятия? Они только первый шаг отбили. Это везде идет, кто-то уже перестроился, кто-то еще нет. И вообще, защита с помощью рабочих – это нервозность в коллективе, снижение производительности труда, аннулирование инвестиций. И все равно ничего не закончится. Это бесконечная нервотрепка, когда ты уже не работаешь, а 90 процентов времени занимаешься защитой. Ситуация в стране не поменялась. Коррупция в стране как была, так и осталась. В судах как любое решение покупалось, так оно и покупается сейчас. Милиция как занималась разборками с собственностью, так и занимается. Промышленность, по моим понятиям, с каждым годом падает. В прошлом году процентов на 20 упала, в этом, по моим оценкам, еще процентов на 25 упадет. Мое мнение, что 80 процентов машиностроительных заводов не подлежат восстановлению. Зайдите на любой машиностроительный завод, и если вы увидите, что там интенсивно работают, то скажите, и я признаю, что я чего-то не понимаю в этой жизни. Заводы – на старом оборудовании, низкая зарплата, никто ничего не вкладывает. А вы можете сформулировать: за счет чего ваши заводы работают лучше? Мы не воруем. И люди по-другому на заводе работают. А если ты собственник и сам у себя воруешь – это бред, у нас нет такого принципа – украсть, отпилить, снизить. У многих в этом основная проблема. Нужно понимать, чем ты занимаешься, любить то, чем ты занимаешься. А вор не думает, как дальше развиваться, вор плохо спит, он все время думает, что у него обратно все отнимут, потому что считает, что все такие же – только и хотят его обокрасть. Если в 1998 году у нас товарная продукция на ЛМЗ должна была быть в пределах 320 миллионов долларов, то сейчас они еле-еле выпускают 100 миллионов. Если тогда наша «Электросила» выпускала в четыре раза больше продукции, чем «Уралэлектротяжмаш», то теперь наш «Уралэлектротяжмаш» выпускает в полтора раза больше продукции, чем их «Электросила». Там, где мы остались, как говорится, рулить заводами, там все в порядке. А здесь идет стагнация. Если хорошо умеешь воровать, это не значит, что ты умеешь хорошо управлять. У вас пессимистический взгляд. У меня не пессимистический, а реальный... А что вы бы лично сделали, чтобы эту ситуацию изменить, если бы имели возможность? Зачем я? Есть весь мир. Он же как-то живет. Вы на него посмотрите. Смотрите и делайте. Сейчас люди стали поумнее. Раньше еще надеялись, что кто-то защитит, суд защитит, теперь на это никто не надеется. Документы прячут, акционерные общества выводят за рубеж, здесь создают филиалы от зарубежных акционерных обществ. То есть создание компании «Энергомаш (ЮК)», зарегистрированной в Англии, – это попытка защититься? Это не попытка. Это защита. Как же вы планируете дальше работу вашей компании? Продолжать заниматься тем же. Я в жизни больше ничего не умею. Делаю – и делаю. Что-то получается. Работа приносит мне какой-то доход, я плачу своим сотрудникам приличную зарплату. Идет – и идет. А не боитесь, что опять кто-нибудь отнимет? Ну, опыт уже какой-то есть. Мы же не глупее всех. Что вам в работе доставляет наибольшее удовольствие? Процесс. Мне нравится работать. Строить электростанции, конструировать, у нас очень хорошие молодые ребята, большое количество техники, мы вкладываем сотни миллионов долларов в развитие инжиниринга, строим новые заводы, все движется, и просто жалко, что вокруг до такой степени все убого, все рушится. Просто, может, потому, что мы посильнее, понаглее, нам повезло, что у нас раньше украли, а мы за это время смогли научиться, как отбиваться. Про вас говорят, что вы 200 дней в году в самолете проводите, по выходным на работу приходите. Что для вас работа? Это жизнь. В основном у нас в организации большинство людей – это те, для которых смысл – это та работа, та цель, та идея, которой у нас все живут, вокруг которой все кипит, развивается. Мы конкурируем не со слабыми российскими заводами, а с General Electric, с Mitsubishi. Даже делаем проекты по ряду показателей выше их уровня. С каждым днем мы двигаемся, и людям интересно. Объем растет, зарплата растет. У нас интересно, и людям это нравится. Те, кто хочет тихо сидеть, уходят. Если у вас возникает выбор между человеком, который любит компанию и живет ее интересами, но он профессионал уровнем ниже, нежели второй, который реально может принести выгоду компании, но рассматривает компанию лишь как ступеньку в своей карьере, кого вы выберете? Ни того, ни другого. Будем искать третьего: который будет и лоялен, и заинтересован, и профессионален. У нас на сегодняшний день на каждое вакантное место 50–60 человек. У нас хороший конструктор получает 30–40 тысяч рублей, ведущий конструктор – 80–90 тысяч рублей, мастер на заводе – 25 тысяч рублей. Так что у нас хороший конкурс. Если в стране в машиностроении выработка в среднем 7–8 тысяч долларов на человека, то у нас 38–45 тысяч. К концу этого года – началу следующего мы рассчитываем, что у нас производительность будет в 15 раз выше, чем в среднем в машиностроении по России. На 1500 процентов выработка на одного человека! За счет чего такая производительность? За счет работы. Мы работаем методично, с желанием, используя западный опыт, у нас хорошая техника. У нас принципы: мы заводов больше не покупаем, только строим новые. Если завод и покупаем, то только для площадки: чтобы снести – и построить новый. Нам говорят: «Вот вы купили завод...» Да мы не завод купили, а место под этим заводом, нам не нужен ни один старый завод в России. От него только проблемы – сносить все надо, деньги тратить, чтобы мусор вывозить. Какова сейчас структура вашей компании? Нынешняя структура – это продолжение структуры, которая была. Мы начали в 1997 году с инженерных центров, которые занимались стратегическим проектированием. Есть текущее проектирование – выпуск рабочей документации на заводах и есть стратегическое – проектирование оборудования. У нас сейчас шесть инженерных центров – один инжиниринговый и пять инженерных, которые занимаются проектированием оборудования для наших производств. Мы ставим себе довольно амбициозные цели – максимальный коэффициент полезного действия оборудования, повышение объемов, как можно более низкая себестоимость, – и добиваемся их. Какова ваша главная цель? Мы рассчитываем, что к 2005 году у нас производительность труда будет такая же, как у Siemens. Это основа. Если такая производительность труда, значит, люди работают с желанием, значит, у них хорошая зарплата, им интересно, значит, растет прибыль, раз есть прибыль – есть инвестиции. У нас три основных направления деятельности. Первое – это системы. В основном производства сосредоточены на Урале. Мы, наверное, единственные в мире, кто производит такие сложные распределенные системы управления. Система управления двигателем, система управления магнитным подшипником, система управления возбуждением, система управления тепловым контуром и так далее. Там же мы производим очень сложную электротехническую часть: газовые трансформаторы, выключатели, как комплекс, и магнитный подшипник. В Волгодонске мы сосредотачиваем производство теплообменного оборудования: турбины и к ним теплообменники – воздухоподогреватели. В Белгороде у нас производство компонентов: металлоконструкции, корпусное литье, сильфонные компенсаторы, фланцевые соединения, трубопроводы. Вы строите станции. Приходится вступать в отношения с местными властями? Приходится. И они вступают в отношения с нами. Мы строим станцию на их территории, мы платим налоги, мы им даем дешевое тепло, гарантированное тепло вместо их старых котельных. У нас сейчас заявок, с предоставлением земли и всех условий, гораздо больше, чем мы можем построить в ближайшие пять лет. Вы построили шесть инженерных центров. Можно ли сейчас заработать на интеллектуальном капитале? Создать условия? Создать условия – этого мало. Надо поставить задачу. И не просто поставить задачу, а поставить интересную задачу, обеспечить выполнение задачи техникой, деньгами. Задача должна быть профессиональная, реальная, выполнимая, нельзя приказать: «Завтра надо сделать луноход!», задача должна быть поэтапная – от менее сложного к более сложному. И если ставить такие задачи, то можно добиться такого же результата, как и Siemens или General Electric. Кроме вас, кто-нибудь занимается строительством станций? Есть ли у вас конкуренты? Конкуренты есть, и их много, но они занимаются этим не системно. Если мы долго и методично одно долбим, то они живут по принципу: получилось – хорошо, не получилось – не делаем. Они работают по заказу, а мы подходим системно. Идем по американскому принципу. Какая проблема для компании вас сейчас волнует больше всего? Стабильность в стране должна быть. Хоть какая-то. Ну, есть коррупция, но она должна хотя бы не расти. Привыкнем. Как привыкли жить в социализме, когда колбасы не было. Но чтобы эта коррупция хотя бы не росла. Чтобы стабилизация настала. Может, где-то стабильность и наступила, а у нас, у производителей, она не наступила. Все от нас чего-то требуют: доклады, отчеты. Любая администрация тебя может вызвать: иди на доклад. Чего ты от нас требуешь? Ты нам чего-то дал? Мы от тебя зависим? Нет. Или недавно был смешной случай. Пригласили на заседание администрации одного региона. А там идет обсуждение вопроса: все обязаны поднять прибыльность до 25 процентов! Смешно. Так можно приказать всем вырасти до двух метров. Такой приказ. И мы пошли все расти?! Это удивляет, даже шокирует. Я просто не понимаю, почему это происходит. И я не понимаю, почему в одном месте что-то строится, а в другом – нет. Почему там, где не надо, кладут асфальт, а там, где надо, не кладут. Нет системы. Отсутствуют понятные правила. Никто не знает почему. Отсутствует системный подход. А у вас в компании присутствует системный подход? У нас в компании отсутствует понятие несистемности. Его просто не существует. У нас любое движение – в рамках общей программы. Если даже у нас появится желание добиться разового результата с большей рентабельностью, мы никогда не пойдем на это. Мы никогда не отступаем от своей стратегической линии. Поэтому и достигаем результата на своем направлении. ОАО «Энергомашкорпорация» представляет собой хорошо диверсифицированную машиностроительную компанию, специализирующуюся на производстве продукции для энергетики, газовой, нефтяной, химической и нефтехимической промышленности, строительного сектора, мелиорации и других отраслей экономики. На предприятиях группы работают более 18 тысяч человек. Компания включает: восемь промышленных предприятий; пять оснащенных по последнему слову техники инженерных центров; сеть региональных маркетинговых центров; несколько сервисных центров. Основные направления деятельности компании: выполнение конструкторских и проектных работ; изготовление и продажа оборудования; строительство объектов «под ключ»; ремонт, модернизация и реконструкция энергоблоков; оказание сервисных услуг. Основная продукция, выпускаемая предприятиями компании: комплектное оборудование (для ТЭС, АЭС, ГЭС, котельных); энергетическое оборудование; промышленное оборудование; материалы для сооружения энергообъектов. Центральный офис компании находится в Москве. Главный исследовательский центр – в Санкт-Петербурге. Производственная база – на заводах энергетического машиностроения в городах Барнаул, Белгород, Волгодонск, Екатеринбург, в Московской и Свердловской областях. Возводит серию газотурбинных теплоэлектроцентралей (ГТ ТЭЦ) нового поколения в городах Александров, Анапа, Барнаул, Белгород, Вельск, Всеволожск, Верхний Уфалей, Екатеринбург, Касимов, Клин, Крымск, Магнитогорск, Великий Новгород, Орел, Реж, Саранск, Сасово, Тамбов, Щелково, Элиста. Всего в ближайшие 5–6 лет планируется построить около 400 ГТ ТЭЦ. Общая стоимость проекта – 6 млрд долларов.
А. О. Кректунов, канд. техн. наук; И. Ю. Алексиков, канд. техн. наук, доцент Без систем кондиционирования и вентиляции невозможно представить современный отель высокого класса, при этом они являются весьма энергоемкими инженерными системами здания. Для строительства подобных объектов в центральной части города характерно отсутствие достаточных электрических и тепловых мощностей. В этом случае существует безальтернативное решение систем холодоснабжения, а в некоторых случаях и теплоснабжения – абсорбционные холодильные машины (АБХМ). В помещениях с повышенными требованиями к тепловому и акустическому комфорту с удельными тепловыми нагрузками до 100 Вт/м2 целесообразно применение активных охлаждающих балок. Подробнее принцип действия и классификация АБХМ рассмотрены в статье Н. В. Шилкина «Абсорбционные холодильные машины» на с. 44 Проект гостинично-досугового комплекса «Holiday Club» в Санкт-Петербурге, в Биржевом переулке, разрабатывали петербургские архитекторы, застройщиком выступала компания «ЛенспецСМУ». Владельцем проекта и управляющей компании является финская компания SOK Holding. Основным принципом и требованием по качеству строительства данного объекта является то, что подрядчик должен уже на ранней стадии проектирования согласовывать с застройщиком все принципиальные решения как архитектурной части зданий, так и всех инженерных систем. Все инженерные системы комплекса имеют одну объединяющую черту – высокий функциональный комфорт и энергоэффективность. Рисунок 1. Фасад жилого комплекса В связи с типичной проблемой современного строительства объектов в центральной части города – отсутствием достаточных электрических мощностей – ЗАО «Бюро техники кондиционирования и охлаждения» был реализован альтернативный вариант организации системы тепло- и холодоснабжения объекта на базе современных высокоэффективных теплоиспользующих абсорбционных холодильных машин (АБХМ), принятый и допущенный финской стороной к реализации. В связи с повышенными требованиями к тепловому и акустическому комфорту в жилых помещениях номерного фонда гостиницы применены активные охлаждающие балки в комбинации с центральной системой кондиционирования воздуха. На участке, предназначенном для размещения СПА-гостиницы «Holiday Club», находятся два здания. Одно являлось бывшим складским помещением, состоящим из двух частей; данное строение будет именоваться «старое здание». Второе представляет собой недавно построенный каркас гостиничного корпуса с возведенными наружными стенами, но без разделения на помещения внутри здания; это строение будет в дальнейшем называться «новое здание». Старый склад является памятником истории, но, так же как и гостиница, на момент начала строительства был практически пуст. Рисунок 2. «Сухие» градирни системы свободного охлаждения Краткое описание объекта 1. СПА, оздоровительный центр, большинство ресторанов и спорт-бар расположены в старом здании. 2. Архитектурным проектом предусматривалось перекрытие внутреннего двора старого складского строения стеклянной кровлей. 3. Главный бассейн предусматривался во внутреннем дворе, который закрывается стеклянной кровлей (атриум). 4. Старое складское здание и гостиница соединены галереей. При проектировании инженерных систем объекта была поставлена задача обеспечения строгого соответствия международным требованиям, предъявляемым к высококачественной международной четырехзвездной «с двумя плюсами» СПА-гостиницы. В ней разместятся СПА с бассейнами, «Мир сауны», «Wellness center» с помещениями для оздоровительных процедур на уровне люкс, помещения для гимнастики, аэробики и медитации, спорт-бар (или развлекательный центр), ресторан, кафе, помещения для проведения конференций и собраний, а также административные офисы. В гостинице предусматриваются, помимо обычных гостиничных номеров, таймшерные апартаменты (англ. «time share» – владение недвижимостью в курортных местах на правах кондоминиума с возможностью пользоваться ею в течение ряда лет, но лишь несколько дней, недель в году). Рисунок 3. Вид на вход в СПА и гостиницу В качестве общего эквивалента четырехзвездной международной гостиницы рассматривался отель «Кемпинский», Мойка, 22 в Санкт-Петербурге. За образец общего уровня качества (для материалов и оборудования) и функциональности принят «Holiday Club Аre». Вся проектная документация данного объекта должна не противоречить требованиям российского законодательства, норм и правил, а также соответствовать финским нормативным документам – Спецификация и принципы качества (Quality Specifications and Guidelines Holiday Club Finland). Общая площадь объекта составляет около 24 000 м2. Для корпусов и помещений предусмотрены различные ? системы жизнеобеспечения, которые имеют одну объединяющую черту – высокий функциональный комфорт и энергоэффективность. Требования внутреннего микроклимата основываются на установленной практике учреждений сети «Holiday Club», на финских и российских нормах, а также международных стандартах. Соответственно, проектирование инженерных систем должно соответствовать местным климатическим требованиям. Далее будут изложены проектные решения и показатели по основным механическим системам. Рисунок 4. «Мокрая» градирня Система теплоснабжения Из-за недостаточной тепловой мощности местной территориальной теплосети в прилегающем квартале на объекте запроектировано обустройство собственной автономной газовой котельной и газовые абсорбционные холодильные установки, работающие в зимний период в режиме водогрейных котлов. Общая пиковая потребность в тепловой мощности составляет 4,65 МВт в зимний период и 2,6 МВт в летний период. Оценка годового потребления тепла составляет 90 000 МВт • ч/год. Система радиаторного отопления (с термостатными клапанами) предусмотрена в помещениях танцевального зала, гостиничных номерах, таймшерных номерах, ресторане, кухне, конференц-зале и офисах. Системой отопления с теплыми полами оборудуются ванные комнаты отеля и таймшерные секции, СПА, «Мир сауны», раздевалки, души СПА, «Wellness center». В помещениях автостоянки запроектирована система воздушного отопления. Воздушные завесы установлены в зоне дверей главного входа. Системы вентиляции и кондиционирования воздуха Здания полностью оборудованы механической системой приточной и вытяжной вентиляции. С целью снижения нагрузки на систему отопления все приточно-вытяжные вентиляционные установки, кроме вытяжки кухни, снабжены пластинчатыми рекуператорами теплоты, эффективность которых составляет не менее 50 %. Для расчета систем вентиляции и кондиционирования воздуха параметры наружного воздуха приняты в соответствии со СНиП 41–01–2003. Для расчета «сухих» и «мокрых» градирен по техническому заданию принята температура наружного воздуха 30 °C (i = 60 кДж/кг). Внутренние расчетные параметры микроклимата для обслуживаемых помещений, а также расходы наружного воздуха принимались согласно финским стандартам и проверялись на соответствие требованиям российских нормативных документов. Количество и состав установок кондиционирования воздуха, представляющих модульные системы, состоящие из стандартных блоков, соединенных в единую систему, определялись исходя из количества зон обслуживания, их расположения и принятой последовательности обработки воздуха. В связи с повышенными требованиями, предъявляемыми к тепловому и акустическому комфорту в номерном фонде отеля, составляющем 335 номеров, была применена комбинированная система кондиционирования воздуха с использованием так называемых активных охлаждающих балок, размещенных непосредственно в обслуживаемых помещениях и соединенных с центральной системой кондиционирования воздуха. Балки встроены в ниши потолка и осуществляют регулируемое поддержание температуры воздуха в помещении в летний период за счет подачи в них холодной воды с температурой 14–17 °С, а также обеспечивают воздухообмен в объеме санитарной нормы 60 м3/ч/чел., соответственно, 100 м3/ч на номер. Для того чтобы должным образом регулировать влажность в летний период, приточный воздух должен подаваться в балку предварительно осушенный при температуре примерно 18 °C, с этой целью в центральном кондиционере, обеспечивающем подачу наружного воздуха, установлена секция воздухоохладителя и второго подогрева. Регулирование холодопроизводительности активных охлаждающих балок осуществляется изменением количества поступающей холодной воды посредством двухходового клапана с механическим приводом по сигналу комнатного термостата. Номинальная холодопроизводительность охлаждающих балок, установленных в номерах гостиницы, составляет около 1,2 кВт, что является достаточным для ассимиляции тепловой нагрузки порядка 100 Вт на 1 м2 жилой зоны номера. Моделирование системы воздухораспределения в гостиничных номерах на базе активных охлаждающих балок осуществлялось с применением расчетной программы Halton. Следует отметить, что особенностью функционирования охлаждающих балок является недопущение процесса конденсации влаги на ее теплообменной поверхности, а это, в свою очередь, позволило отказаться от системы отвода конденсата в систему канализации. Основными аргументами в пользу применения охлаждающих балок являются: • повышенный тепловой и акустический комфорт в обслуживаемых помещениях; • отсутствие необходимости обслуживания, чистки фильтра вследствие его отсутствия; • отсутствие необходимости организации системы дренажа; • широкий ассортимент моделей как по холодопроизводительности, так и по дизайну; • минимальное место для размещения: возможность размещения в пространстве подшивных потолков; • снижение эксплуатационных расходов, в том числе и за счет повышения КПД холодильной установки. В помещениях цокольного этажа предусмотрена традиционная система центрального кондиционирования с местными вентиляторными доводчиками (фэнкойлами). Зона бассейна обслуживается двумя специализированными центральными приточно-вытяжными установками со встроенными холодильными машинами, обеспечивающими гарантированные комфортные параметры воздушной среды и высокую степень рекуперации теплоты удаляемого воздуха. Помимо жестких требований, предъявляемых финскими инвесторами к составу, энергетической эффективности, акустическим параметрам вентиляционного оборудования, устанавливаемого на объекте, все центральные кондиционеры, вытяжные установки, крышные, осевые вентиляторы и т. п. должны представлять собой заводские стандартные блоки с опубликованными техническими данными, которые замерены и удостоверены независимой экспертной организацией или имеют сертификаты Evrovent. Система холодоснабжения Первоначальная концепция системы холодоснабжения на базе трех электрических парокомпрессионных холодильных машин общей холодопроизводительностью 1 600 кВт (электрическая мощность 550 кВт), представленная финским застройщиком российским подрядчикам для дальнейшей реализации, натолкнулась на типичную в настоящее время проблему строительства объектов в центральной части города – отсутствие достаточных электрических мощностей. В связи с этим компанией ЗАО «Бюро техники кондиционирования и охлаждения» был предложен альтернативный вариант организации системы тепло- и холодоснабжения объекта на базе современных высокоэффективных теплоиспользующих абсорбционных холодильных машин (АБХМ), принятый и допущенный финской стороной к реализации. Рисунок 5 Принципиальная схема системы холодоснабжения Согласно проекту объект оснащен централизованной системой холодоснабжения на базе двух газовых абсорбционных водоохлаждающих холодильных машин производства фирмы «Broad» суммарной холодопроизводительностью Q0 = 1 512 кВт. Потребителями холода являются воздухоохладители приточных установок, размещенные в специальных помещениях и местные охлаждающие системы (охлаждающие балки) фирмы «Halton», установленные в помещениях офисов, служебных помещениях, номерах и таймшерах, а также вентиляторные доводчики, обслуживающие помещения цокольного этажа. Для выработки холода в теплый период и тепла в холодный период года в абсорбционных холодильных машинах используется природный газ. В теплый период года теплота конденсации холодильных машин отводится в окружающую среду при помощи «мокрой» градирни, размещенной на кровле здания. Для отвода избыточного тепла из обслуживаемых помещений в окружающую среду в холодный период года используется «свободное» охлаждение хладоносителя посредством двух сухих охладителей общей теплопроизводительностью 300 кВт, размещенных на кровле здания на специально подготовленной площадке. Холодильные машины, насосные станции, теплообменник «свободного» ох-лаждения вода-гликоль, аккумулирующая емкость, расширительные баки, запорно-регулирующая ар-матура и электрощиты размещаются в отапливаемом помещении холодильного центра на кровле здания. В теплый период года (температура наружного воздуха выше 5 °C) система холодоснабжения имеет следующий алгоритм функционирования. Хладоноситель (вода) проходит через теплообменники холодильных машин, где снижает свою температуру до требуемой и при помощи насосов, входящих в состав насосной группы НГ № 1 (два управляются одной АБХМ, два другой), поступает в аккумулирующую емкость. По системе трубопроводов охлажденная вода из бака-аккумулятора подается к отдельным группам потребителей холода, каждая из которых снабжена собственной насосной группой и трехходовым клапаном, настроенным на поддержание заданной температуры. Насосные группы потребителей снабжены системой частотного регулирования (по перепаду давления, независимо от АБХМ). Два из четырех насосов группы – резервные. Расчетная температура воды в сети фэнкойлов и воздухоохладителей приточных установок 7–12 °С. Расчетная температура воды в сети охлаждающих балок 14–17 °С. Рисунок 6. Вид на крышу главного бассейна СПА Проходя через водовоздушные теплообменники потребителей (охлаждающие балки, фэнкойлы, приточные установки), хладоноситель повышает свою температуру и возвращается в холодильные машины. Теплота отводится в окружающую среду посредством вентиляторной градирни, размещенной на специально подготовленной открытой площадке на кровле здания, за счет частичного испарения жидкости и разности температур. Подпитка воды градирни и поддержание уровня в поддоне осуществляется при помощи поплавкового клапана. Циркуляция теплоносителя контура градирни осуществляется посредством насосной станции НГ № 2. Насосная группа НГ № 2 состоит из четырех насосов, по два на каждую АБХМ. Стабилизация температуры воды, поступающей в конденсаторы холодильных машин в зависимости от нагрузки и температуры окружающей среды из градирни, обеспечивается: • регулированием частоты вращения вентиляторов градирни; • регулированием производительности насосной группы НГ № 2 (два насоса от одной АБХМ, два от другой); • регулирование двухходовыми клапанами на байпасах градирни ДК5 и ДК6. В холодный период года абсорбционные холодильные машины работают в режиме отопления и вырабатывают горячую воду с параметрами 90–70 °С. Насосная группа НГ № 3 осуществляет циркуляцию теплоносителя между АБХМ и тепловой сетью газовой котельной. Каждая пара насосов управляется своей АБХМ. Два из четырех насосов группы резервные. Частотное регулирование производительности насосов осуществляется по перепаду давлений независимо от контроллера АБХМ. В холодный период года предусматривается работа системы в режиме «свободного» охлаждения, т. е отвод теплоизбытков обслуживаемых помещений в окружающую среду при температурах наружного воздуха ниже 5 °C будет осуществляться без работы холодильной машины. Переход в режим «свободного» охлаждения осуществляется в автоматическом или ручном режиме при достижении температуры наружного воздуха 5 °C. При этом происходит выключение АБХМ и включение насосной группы НГ № 4 (два рабочих насоса, 1 резервный), перемещающей 40 %-ный раствор этиленгликоля между «сухими» градирнями и пластинчатым теплообменником. Охлажденный в «сухой» градирне раствор этиленгликоля поступает в теплообменник, где охлаждает поступающий непосредственно (минуя испаритель холодильной машины) из бака-аккумулятора хладоноситель. Трехходовый вентиль TX1 регулирует температуру поступающего в теплообменник из «сухой» градирни 40 %-ного раствора этиленгликоля (во избежание опасности замерзания хладоносителя (воды) в ТО температура не должна быть ниже 2 °С). При включении режима свободного охлаждения открывается двухходовый клапан, открывающий проток воды через ТО, и закрываются двухходовые вентили, перекрывающие проток воды через испарители АБХМ. Вывоз строительного мусора техники должен. Вывоз строительного мусора многое вторая. Новая страница 1. Seps 345. Резерв снижения удельных расходов топлива на объектах промысловой подготовки нефти. Пермские газотурбинные технологи. Механохимическая технология производства композиционного топлива на основе биомассы. Главная страница -> Переработка мусора  |
